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万事达卡国际组织大中华区冯炜权:跨国公司本
 

  下面有请万事达卡国际组织大中华区总经理冯炜权先生,主要是从跨国公司本土化角度给大家做报告。

  各位嘉宾、各位先生、各位女士,大家下午好!非常高兴今天有机会介绍一下万事达卡国际组织的经验,刚才听到海尔周总的报告,有很多的启发。如果拿海尔看,海尔是由本土慢慢走向国际,万事达卡是由国际慢慢到各地本土化。看企业性质的话,海尔是制造慢慢走到服务业,万事达卡是完完全全金融服务业的身份,从这里花一点儿时间跟大家做一点儿分享。

  大家现在看到竞争不断的加强,越来越多的跨国公司把发展的希望放在本土化,就是由国际化走向本土化的趋势。我们也经常问自己说,到底什么叫本土化?本土化到底有什么定义?本土化到底有什么重要性?我们如何来实施一个本土化?事实来说,在公司成长过程里面,可以在本土化增加效率和竞争力。我们常常谈本土化,实际上跟中央集群的管理和分散的管理是一个事物的两面,不公司到底是分群管理还是集群的管理,实际上我们看到本土化的过程就是朝这个方向在走。我们常常看到本土化心目中想的是怎么进行跨国的文化?实际上每一个城市,甚至每一个城市里面每一个地区的市场都需要本土化的措施,而让业务面有大幅度的增长。我想大家都知道福特公司和通用汽车,在汽车业里面是两个具有竞争力的龙头,福特汽车在竞争里面采用是以量、标准化的竞争方式,所有的创意都是以量、标准化的方式,在市场上产生一个比较大的竞争力。福特认为管理人员做决定,让所有的工作人员只负责生产就行了,跟海尔有相当不一样的想法。所有的车都是集中在一些少数管理人员手上。所达成大幅度的经济的规模和效益,最有效的方法就是统一作业和集中的管理。目前我们在各个市场需求不一样的情况下,这种想法有很大的改变。也就是说在1920年的时候,通用汽车做了一个思考上的改变,就是把汽车业当成一个口袋里面所要买的珠宝,或者身上所要穿的皮毛衣服,因为它希望个性化的产品提供给人。所以1920年通用汽车创建不同的品牌,根据客户的需求提供不同的产品。由这个改变你看到,事实上所有主管只是负责协调和成效的管理,其他的原料采购、生产等都是交给其他的部门。所以看到通用上升45%,而福特下降到16%。

  在本土化的重要性来说,我们拿金融业,我们为了提供不同市场不同发展阶段的服务,你会发现全球优化服务的同时,怎么让它进行本土化的适应和改造,需要一个思考。在全球追求本土化优势的时候,我们如何形成一个良好的循环?在企业管理文化上面,在客户的管理上面,在产品和服务上面,尤其在内部对上、对下的内部沟通上面,我们怎么样才能在一个跨国公司在各个地方进行本土化。为什么万事达卡怎么把组织建立起来,而且在市场上充分的本土化,在市场当中寻求很大的发展。还有业务运作的本土化和管理方式的本土化,下面跟大家慢慢解说。

  我们遇到最大的困难经常是员工对这个公司向心力,对员工业务了解,对业务推广方面所表达的态度有很大的差异性。拿大中华地区,三个地区我们在刚进入中国的时候有大幅度的调整,他给我们一个问题往往就是为什么大家都是这样的表现,你要挑我来做这个事情?在整个员工心态上面,我们表现有相当多的文化跟思维行为和习惯上的很大的差异性。在整个人的本土化上面,我们也发现在外籍和本地员工在使用比例上要有一个平衡的、均匀发展。万事达卡来中国已经15年了,原来是用旅馆作为办公室,现在扩展到了有四个办公室。这中间有相当多员工替换的过程,过去是利用外来专业的人员,希望把本地的员工培养起来,目前我们在大中华地区到中国来工作大概只有两位,其他全部都是本地雇佣和培训出来的主管。在员工的本土化上面,我们发现适当的培训和充分的沟通,使员工对公司作业有充分的了解。在过去时间上,我们发现最困难是文化上的限制,员工在权力下放给他的时候,难免有时候沟通就失去分寸,会有相当大的矛盾产生。这里面有相当多的沟通和培训的过程,让这个员工在本土化的过程里面,能够非常快速的接受到一个全球企业的文化和全球企业的做法。万事达卡有相当多的注重,也就是说我们目前所有大中华办公室会有一个电话,所有的员工都可以通过这个进行沟通。同时在总部有一个经常性的网络上的主管跟员工直接的沟通,给员工一些机会,直接面对一些在总部的主管,能够做一些对他们所不了解的事情直接问答。这些机会都是让员工有更深的参与感,产生对公司给好的理解。可能跟一些制造业、服务业不一样的本土化,在制造业成品的设计、研发制造基地的选择都是本土化必须做的深入的地方。在法律环境,对任何企业都有相当大的影响。万事达卡在过去十多年来,有一些业务是没有办法拓展的,到最近几年才拓展起来。

  对未来的扩充性这也是在今后服务业非常大的挑战,在整个的发展上面,我想本土化必须政府部门全部考虑在内。业务方面的本土化,成品的研究、研发方面有相当多的本土化,在国外很多的产品拿到国内并不是很适合,在美国使用支票非常的普遍,类似支票的货币可以直接用来作为支付,而在中国就没有办法。我想各位没有看到借贷合用的卡片,也没有看到这个卡片设计上面有带透明芯片的卡片,这些东西在未来的管理松的时候,会更加的方便。在营销方式上和管道上面也需要不一样的文化,在先进的市场上面,我们发现各个地方都有一些直接的销售公司在做产品的推广。而在中国推广上面比较稍稍的保守一些,所以经常会在马路上看到一些直销的团队,甚至在经常去的团队里面,也没有办法拿到一些申请书,做一些及时申请的活动。你要按照不同地区管理和需求在本土化的时候,必须有一个不一样的想法。最明显的例子,过去在一些比较先进的地区,我们发现在促销上,万事达卡接触的银行,是直接把卡片交到用户手里面,用户在使用之前,进行开卡仪式。在本土化的过程中也需要做大幅度的考量,在金融支付体系里面,一些地区处理系统一定要在地区里面,如果你在中国刷卡,如果处理系统放在新加坡,资料传送并不受到限制,但目前在中国许多比较保守的国家或者严格的国家,资料必须保存在国家里面,这就使得资料无法进行有效的共用,这要在成本上做一些考量。另外还有科技的考量。在整个一个管理方法上面的挑战,刚刚海尔周总也提到了,如果表现不好的员工你可以以某种方式做比较差别性的奖励,我们发现在不同的地区、不同国家做本土化,这部分必须做很大幅度的考量,在许多保守的地区对员工奖惩,员工的反应也不一样。

  万事达卡在美国都采取四天男性上班的方式,也就是说你在一周里面五天的上班时间,你可以把另外一天放在四天里面,而你自己弹性的来多出一天调试自己的家庭生活。这一部分在东南亚地区员工比较被动,必须推动它,所以自主性就没有办法实施在东南亚地区。我们也发现在许多管理上面,在目前美国一些公司地面,或者跨国公司里面,怎么让员工表达个性化的问题出来,所以我们在主管会议里面,尽量要求怎么完全开放接受员工特殊的条件或者装扮、服饰。在美国你头发不管弄成什么颜色,不管穿什么样的衣服,只要你是非常好的员工,就没有问题。但如果在东南亚的话,如果这个员工不是穿着整齐,即使表现非常好的话,也会当成异类,在管理上也会产生比较大的挑战。很多东西在本土化的过程里面,如果你把同样的一个想法放在各个不同的地方,会产生相当大的反差。同样薪资的差异、奖惩措施的差异也是非常大的挑战,刚刚到中国工作的时候,我们发现相当的员工积极性不够,每次坐下来跟他讨论的时候,他告诉我说你薪水拿得比我多,所以你要比我做的更努力,在薪资奖励措施没有就位的情况下,整个公司本土化过程里面,非常难产生非常好的效果。在美国每一个老百姓心中都是说希望花明天的钱,如果到欧洲你会发现接济卡是他们比较喜欢保守,有多少花多少。在大中华地区三个市场,台湾地区、香港地区和中国大陆,我们也看到有三个不同的消费习性,香港比较快,所以香港前几年个人破产法造成整个市场大幅度去申请破产,因为整个破产法所给的一些好处,你所有产生合法破产的债务在四年以后一律消除,在香港塑胶货币非常快速和积极的发行里面,在过去这些年几乎每一个人身上带有塑胶货币的额度大概超过4年薪水的综合。这造成香港非常大的金融冲击,在去年香港地区的系统局设立之后,这些部分在逐渐进行改善。这是非常快速,而且使用个人抵押贷款比较普遍的集群,台湾正走向这个方向。台湾还有一个产品就是先进卡,就是无抵押的贷款,你透过你的接济卡,就可以把带宽从提款机里面使用。中国代济卡正在发行,如果说万事达卡进入这几个不同的市场,他在文化上面的考虑,就要按照消费者的习惯做深入的调整。

  在这上面我们看到万事达卡在整个发展本土化里面,目前我们全球有220个国家和地区有办事处,我们有2500千多家的会员银行跟我们一起来发行不同的支付工具,就可以知道我们的涵盖面有多广,在这个涵盖面里面,万事达卡的总部怎么能够保持一致的文化跟一致的管理,而业务非常顺利往前推广。我也利用一些时间分享一下万事达卡的发展历史以及涵盖的意义。在整个万事达卡,因为我们业务面辐射很广,所以我们在全球资源上必须要本土化。各位可能知道在世界杯的足球赛上,万事达卡是主要的赞助厂商,光赞助的费用在世界杯至少要给1个亿,还不谈到每个地区赞助的费用,以及资金的投入,怎么样资源能够本土化?能够分配到各个地方,这是我们很大的一个努力方向。同一时间赞助的活动怎么在各地方分享它的意义,比如我们在全球跟环球影城有一些合作方案,我们知道环球影城马上就在上海出来,这种在上海的延伸是否会对万事达卡在大中华区的延伸有很重要的意义,F1等等,这些资源怎么本土化,而不是让本地的客户看到这些资源感觉到是很陌生,而且是非常国际性的活动。所以等一下我也会把一些电视广告片给大家分享一下,怎么把国际广告片加上中文字母让大家接受。在中国我们必须有一些不一样的产品,来适合这些消费者的需求。还有一些我们怎么样做一些培训,做一些市场的调研,做一些人才的培育,然后在这个市场上对这个品牌的接受度能够更加强,而且了解这个品牌的服务和质量。

  我们回到万事达卡,刚才说到我们业务跟竞争是蛮单纯的,在全球来说只有5个品牌可以说在这个支付领域是互相竞争的,这五个品牌里面两个品牌,包括万事达卡,已经占到全球80%的市场占有率,所以竞争比较单纯,不像制造业,面临世界的竞争有相当多的竞争对手。但在整个竞争环境里面,我们有相当多的产品,我们有代济卡、借济卡等。万事达卡我们是1966年成立了机构,我们过去在全球有6个大的机构,万事达卡在过去两年由非盈利法人转到私有股份制,我们也做了相当大幅度的组织再造。希望把万事达卡由美国为主的机构变成一个全球 性的本土化的机构,每一个地区看到万事达卡都作为本地的品牌来看待。所以整个企业再造的过程中间,我们把六个大组织变成三个大组织,美国、加拿大、拉丁美洲是一个区,欧洲是一个区,然后亚洲、非洲等都是在这个区。如果以卡片数和交易金额来说是非常大的,我们全球各地有6300多万张卡片发行,有150亿次的交易。万事达卡整个组织就不跟大家做详细的介绍了,实际上这个组织是由过去有点儿像商店赊帐的体系慢慢转化为信用卡的系统,这个组织发展最大的一件事情,在两年前我们正式跟欧陆卡做了一个合并。万事达卡在这几年有相当大幅度的改变,我相信在整个改变来说,虽然我们在代济卡在美国超过市场份额40%,我们希望透过整个的整合,我们在各个地方都是最受喜爱和深入本地的获利最高的支付体系。在转变过程来说,它有相当多的思考模式大幅度的转变。如果你在山东开了一个户拿一张卡片,到广州买东西你就可以把这笔钱拿出来,在整个交易过程里面,过去的万事达卡主要承担是大笔大中金额的汇兑的任务,而整个任务的阶段里面,我们有相当多的本地的顾问,带一个国际的顾问团队,协助本地的单位把最基本的支付体系建设完善,第一阶段我们过去的任务就在这上面。第二个阶段是联合各个地方的力量,我们走到每一家金融机构协助它处理系统构建起来,协助它把它整个人员的建制、主管的建制跟国际接轨,把它的产品能够完善。我们在整个的合作上面来说,我们以一个国际性的品牌进来,我们抱的心态是进来是做合作,所以过去这段时间,特别是过去两年。我们举办大型的活动,培育刷卡的消费市场,大家经常可以看到我们在媒体上有一些方块的文章,主要是针对消费者做一些新的科技,新的支付产品以及使用上的介绍。下面我们会给大家放一下真情无价的广告片,主要是希望跟中国文化有一个密切的衔接。

  万事达卡2500个会员任何,怎么在做支付业务的时候,怎样跟我们做有效长时间的合作?1998年中国银行加入了万事达卡,我就不讲这个过程了。目前几乎所有中国发卡的都是万事达卡会员。我们在2000年已经把中国8000台的取款机连线,可以方便的取钱。而且在网络上面安装了一个安全的网络架构。下面都是跟一些银行的合作案例,我就不一一叙述了。我相信我们能提供就是怎么样把国际性世界级的资源提供进来,而且使跟我们合作的伙伴站在我们资源上共享我们的资源。我们在整个的过程里面,我们有相当多培训的过程,我们一年大概在金融从业人员的培训上,我们大概培训3000到5000人,在全国各个省市和各个分行。同样我们在自己的员工和未来的员工培训上面,我们也做了相当大的努力,万事达卡在整个中国和未来支付体系成长过程里面,会增加相当多的从业人员,现在几个著名的大学也有一些合作,跟北大、复旦,跟未来的中山大学都有合作,我们提供十几位名额,让学习好的学生我们出钱教育他们,让他们抽出时候接受培训,让他们在未来的银行活动里面参与,在未来选择的领域里面,能够学习、完善。这部分目前做的相当透彻。同时间,我们也针对银行的一些主管和一些高层的领导,我们有不同的活动,将国外的顾问带进来,把国际性的理念和经验带进来。这是我们首次跟旅游局在中国做的大型活动,预刷卡消费市场,我们希望通过一些活动改变市场上的消费,改变消费者的习性。真情无价的广告片,已经有98个国家以47个不同的语言,以真情无价统一的理念传递给消费者。怎么样把国外拍好的广告片,加上本地的配音,同样引起消费者的共享。我们发现目前全球几个叫做真情无价的时刻都是一样的,我们走遍全世界发现,我们在家庭上面,我们发现在一些活动上面,大家不管是用什么语言表达都能够被接受。事实上在共同大家都吸引的主题下,只要语言稍微改变一下就可以。我们在一个产业上面,在产品本土化里面,我相信各位在拿你卡片的时候,大部分手里面拿的都是准替济卡,因为中国缺乏信用体系,准代济卡是利用代济卡的商标,连接到你帐户的形式。这种产品逐步会被代济卡取代。大家现在常常在市场上会有相当的问题,第一究竟我拿的卡片到底是代济卡还是借济卡,是打我的密码,还是签名?是在规划银行产品的时候,并没有把产品的详细说明跟大家做好的分享,不然的话,我相信这些产品都是按照客户的需求、方便性推出来的。另外一个产品在国内也是本土化的产品,就是一个卡片有两个帐户,也是为中国而产生的卡片。还有产品本土化,未来会看到所谓的借代合一的卡片,你可以自己选择用哪一份卡。商务客户有不同的报表,你拿报表就可以到公司去报你的开销。大中华区的通讯白金卡,白金服务、全球联线的服务,上海和北京的服务电话都是本土化的展示。另外来说,在营销上面,我们也可以延伸服务到香港,我们也做一些地方性的促销活动,同时做最多是地方性的调研,万事达卡才刚刚做了一个26个的调研,就是了解中国各个城市消费者对支付工具的需求及喜好,还有非常生活上面,有什么需求。城市消费排名的调研,消费工具的了解和使用,消费信息指数调查,希望在未来我们成为本土最喜爱的。在最后结语我想说的是,跨国公司在不同的市场并不是以本土化把自己跟别人做一个区别,而是利用本土化加强你自己在市场上一个竞争的优势,在整个本土化上面你必须要取长补短,你必须知道你的优点和缺点在哪里,根据你的优、缺点做一个协调。最重要的就是本土化要有一个完完全全充分的沟通,不管是内部的沟通,还是外部的沟通,还是跟员工的沟通,还是跟客户的沟通。本土化是每一个跨国机构都想做的,但必须适合市场上的客户需求做个性化的改变。本土化的过程并不一定是跨国公司才会做,本地公司在不同的市场、城市,也会做这种本土化。今天就跟大家分享到这里。


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