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京博石化中层部门长卓越素质能力评估问卷(曹立
 

  本问卷通过对中层部门长素质能力评估,帮助被评估者从诸多方面更清楚了解自身能力情况和发展需要,从而为被评估者改进自身能能力提供指导。为保证调查结果真实、客观,使学习需求更有针对性,请您在评估过程中务必认真、公正。

  以下是对评价对象工作行为的描述,请根据您日常工作中的观察和了解,对被评估者在这些行为上的实际表现做出判断,并选择相应的选项或填入文字。 “非常符合”表示他/她在这方面表现很好,对应5分,“非常不符合”表示他/她在这方面表现很差,对应1分。如果觉得对某些题目所代表的行为缺乏足够的观察,您可以选择不评价项,这个题目将不计分。

  3.根据公司战略对本部门的要求,设定或调整本部门定位,清楚本部门工作对于公司的价值和意义,并传递给部门员工。

  4.对部门内外部资源进行盘点,利用现有资源提升部门甚至整个公司的价值。

  5.基于公司整体战略、部门定位及内外部环境与资源分析,制定本部门的发展规划,并形成清晰的工作思路。

  8.部门长就部门业绩目标主动与部门员工进行沟通,在获得员工认可的基础上,使部门内员工明确各自业绩目标。

  9.设定业绩目标达成的牵引机制,评定员工的绩效等级,并就评估结果与员工本人进行当面沟通反馈。

  10.在部门员工业绩评估和沟通反馈的基础上,推进绩效评估结果的应用,对部门员工进行奖优罚劣。

  11.通过实践发现部门现有绩效管理的不足,并主动进行改善,以使部门的绩效管理更科学、更完善。

  12.明确本部门的工作重点和关键业绩目标,制订部门整体工作计划及重点工作安排。

  13.根据部门工作计划,将工作分解为若干关键可操作性步骤,设立优先次序,形成任务时间进度表。

  14.合理调配与整合资源,集中力量解决对部门业绩有决定性影响的关键问题。

  15.建立工作过程管控方案,主动评估工作中可能存在的风险,随时应对各种障碍和问题,并提前制定应变方案。

  16.部门内设置体系化的检查、反馈、监控、改进机制,推动各项工作的实施,并从整体上把握重点工作计划实施的进程。

  18.在公司的内外部协作中,在兼顾各方利益的基础上实现合作共赢,有效提升客户价值。

  19.在公司内作为牵头部门,能组织多部门共同完成公司重要工作或重大课题。

  20.根据公司战略要求及实际工作需要,主动与公司外部各相关机构和行业内优秀企业建立长期的紧密联系,能为公司及部门发展有效链接或获取到大量关键资源。

  21.具备制度流程意识,通过完善各项规章制度、流程来规范部门或者企业运作。

  22.明确部门业务相关各项制度、流程体系,对其作用价值有正确的理解,并能将其有效传递至部门成员。

  23.在日常工作中,严格按照公司相关制度、流程和标准的要求处理各项工作,把握部门业务中的关键节点及风险点,提升工作效率。

  24.根据公司的要求,制定与本部门业务相关的制度、流程和作业标准,并充分考虑与公司其他制度流程的兼容性问题,确保所制定制度流程的可执行性。

  25.结合制度流程体系执行情况及客观效果,定期对其进行审计,及时发现制度、流程中的缺陷和漏洞,并修订和完善。

  28.结合实际工作的轻重缓急和难易程度,以及员工个人能力特点,给予员工适当授权,并在过程中给予员工必要的支持和帮助。

  29.主动进行部门人才梯队的规划和建设,对人才梯队建设进行效果评估、总结和改进,保持部门合理的人才结构。

  32.关心、认可下属,鼓励他们进取、创新,经常对下属的工作成绩表示肯定与感谢,使他们能够体验到价值感和成就感。

  33.通过各种方法促进团队成员之间彼此欣赏、互相帮助和良性竞争,创造良好的团队氛围。

  34.能够用团队愿景和目标充分调动员工积极性,使团队成员充满希望和信心,全身心的投入到工作当中去。

  35.具备改善创新意识,策划、实施部门改善创新活动,建立部门内的容错机制及鼓励改善创新的激励机制,实现业绩改进、三大环境提升。

  36.敢于尝试新的事物,对新工艺或新方法能够在理解消化的基础上进行合理运用,降低风险。

  37.运用新理念和精深的专业积累,进行技术、经营、管理等升级,为组织绩效提升做出突出贡献。

  39.根据对企业文化的解读与理解,形成部门内具体工作行为规范,促进部门内文化践行与工作相融合。

  41.有意识、有计划地整合外部资源进行文化的传播,提高公司的品牌形象。


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