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京博集团:从信息化到信息“化”_视野
 

  是“一把手工程”,必须要从公司高层向下有力的推进。对此,山东京博控股股份有限公司的副总马雪英表示,推动企业项目不是我的,不是你的,是我们大家的,是咱的东西。是将来我们要用它转化成生产力的东西”。有了这样的定位,推进人员和业务人员才能齐心协力的去应用系统、改进系统,使之不断的为企业服务。

  2010年,京博新引入Oracle的一套ERP系统上线试运行。项目实施最初曾遇到很大的阻力。

  “那是2010年12月31号”,时至今日,马雪英仍对当时的情况记忆犹新。当时,分管集团信息化建设的她正在外地出差,经常打电话回来关注正在实施的ERP系统的进展。当听到项目组汇报称系统实施遇到一些阻力时,她建议项目组组织相关人员与京博董事长马韵升一起开个会“汇报一下情况”。希望借助董事长的力量强调一下信息化的重要性,推进项目顺利实施。

  会议开始,在项目组陈述完目前的项目进展和遇到的问题后,业务部门开始发表意见。他们提出了很多不满意见,并且随着会议的进展,不满变成了抱怨,抱怨变成了指责,最后整个会议发展成了业务部门对项目组的“批斗会”。

  “其实问题出在沟通上”,事后马雪英分析道,项目组出于自我保护意识,可能在讲的过程中把一些责任有意无意的归到了业务部门,业务部门同样出于自我保护意识,进行了反驳,并在情绪激化下变成了指责。她认为如果一开始项目组在沟通方式上再多注意一些,比如面对问题首先承认自己工作中的不足,然后提出请大家集思广益解决问题,会议气氛或许会融合一些。

  这次会议让董事长极为重视。第二天一早,等大家情绪都缓和下来之后,董事长让总裁组织相关会议,讨论解决办法。最终,他们决定给这个项目三个月的观察期,到时如果问题还不能解决就放弃该项目。此次会议上梳理出了300多条目前系统存在的问题,项目组分析之后发现,这其中很多事项其实是“需求”而不是“问题”。

  “问题我们是要共同面对的,需求是要我们继续开发的。有需求代表我们的业务人员关注我们的系统,他用心了,他研究了”。

  300多项需求和问题在半个月的时间内就被一一解决,三个月后,京博在协同系统上收集大家对系统的新意见。结果,每个人都回复并肯定了项目组三个月来的努力,肯定了ERP对工作的推动作用。这次风波有惊无险的度过,ERP系统得以继续实施。

  “有问题,我们要承认,一定要面对问题,千万不要去掩盖。这个东西是我们自己的,把它做好了自己应用,提升我们的工作和绩效,如果掩盖问题,就是对整个过程不负责任”。京博集团总结这次实施的经验,认为信息系统顺利实施的关键就是所有人要达成共识:这是“咱”的东西,是能为工作带来绩效的东西,是转化成生产力的东西。

  “这次事件我们最大的收获就是如何把项目的实施和对业务的认知完美的结合到一起”。马雪英表示,信息化建设过程很短暂,使用的过程很漫长,他伴随的是一个企业的未来。只有员工把信息化当做“咱”的事情,整个系统的建设、推进和使用才能顺畅。

  “如果定位为你我,我在做,你在用,这个意识带来的是:它(信息化)无非是一个项目,我就是项目实施人员,专业技术人员,项目上完了我就OK了。这样的定位下,推动团队考虑的东西就不长远,也不全面。这样的思维意识引导下项目实用性非常低,因为做项目的人不考虑使用人的感受”,马雪英进一步解释道,“但是如果定位为咱的东西,在项目的推动过程中,所有的人想的都是以后我们怎么用,怎么形成生产力。双方会形成一个合力,我们要去共同建设,然后这个东西才会成”。


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