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专访马韵升:中国500强京博控股的“独门秘笈”
 

  马韵升:京博控股本身是从国有企业改制过来,最初是一个校办工厂,我是第三任厂长。我们从经营产品到经营资产到经营企业甚至未来叫经营文化,以我们中国人的国学根基为核心打造文化体系,输出文化,影响别人。

  山东是儒家文化的发源地,地处鲁北的博兴县是汉代孝子董永的故里,中国孝文化的发源地之一,而仁孝则是儒家文化的核心思想。

  在博兴县,有这样一家知名企业:10年销售收入增长近30倍、中国企业500强、从一家校办工厂迅速成长为集制造产业、现代服务业、文化艺术与教育产业、现代农业于一体的大集团、领军人物荣膺2013年度中国民营企业10大人物……

  走进位于山东博兴的京博控股,记者时时处处感受到公司无处不在的“仁孝文化”:从厂区大门口的孔子弟子问仁雕像群,到“小孝治家、中孝治企、大孝治国”的企业理念,再到集团员工以仁待人、以诚待客户、以爱回报社会的实际行动。一言以蔽之:仁孝文化已经深地植入到这家中国500强且正向世界500强目标迈进的企业灵魂中。而在战略方面,京博控股在其它企业多元化难以取得成功之际,自己的多元化战略却做得顺风顺水。

  那么,作为一家民营企业,山东京博控股的多元化战略为什么取得成功?公司为什么要独树一帜地实施“仁孝文化”?10年间销售收增长近30倍并成功跻身中国500强的秘诀在哪些?带着这些疑问,本网记者专访了山东京博控股董事长马韵升。

  记者:您到京博的第一年就将企业扭亏为盈,当时您采取了哪些有力措施?京博的管理制度有什么独到之处?

  马韵升:京博控股本身是从国有企业改制过来,最初是一个校办工厂,我是第三任厂长。我1995年接任以后压力非常大,因为我不是学化工的,也没有从事过企业管理。我当时心里很清楚,经营好了组织上肯定不会放你,但如果经营差了,自己的人生就会“经营”惨淡,也就一块垮了。从这个角度说,踏踏实实把国有企业当作自己的企业,用这个心态去经营企业,把现代企业管理的一些方法镶嵌到国有企业的经营管理上。

  在改革措施方面,京博采取了一系列有力甚至超前的改革。比如当时员工工资传统是当月10号发,我当时想,企业以自身创造财富养活自己的同时还要承担着养活别人、社会、国家的职责,这样对企业发展不利。那时就改成下一个月发上一个月的工资(目前许多企业也是如此--编者注)。以此为契机,我们进行了全方面的改革,包括1996年最早实行国有企业厂长年薪制。另外,为了保证工作岗位相对比较简单的老员工收入相对稳定,我们特地提升了工龄工资。工龄长的,尽管拿的岗位工资不多但是工龄工资高。年轻的同志岗位重要,那他拿的岗位工资就高,根据创造的效益再去拿绩效工资。

  我们的改革是全方位的。现在看起来就跟习主席全方位推行改革是一个道理的。因为改革必须要系统化,你搞单一改革一定会出现偏颇,会出问题。

  从2000年以后,根据上级的指示精神,企业要进行股改。当时我是不同意的,我认为一个企业经营的好与坏,不能说跟股份结构没关系,但是没有直接关系,关键是看你经营管理者的心态。我在改制大会上讲,过去我是把国有的企业当成自己的企业,今天我们改制,改制以后都是大家的企业,我们要把大家的企业当作社会的企业来经营。

  记者:京博控股一直非常重视企业文化建设,将之作为战略的高度,这在民营企业中极为罕见,请问京博为什么要这么做?

  马韵升:我一直注重企业文化建设,因为我认为企业文化是一个企业的灵魂,像一个人一样,如果没有灵魂,你身体再壮,也就是傻大憨粗,不会有智慧。在企业使命方面,当时定的比较大,是“为人类生产满意产品,为社会培养有用人才”。后来改成“为客户生产满意商品,为社会培养有益人才”。我提倡整个公司有经营的概念和有营销的意识,上下游之间就是交易,就是经营,经营就是对上游提出要求,满足下游需求。再后来我们总结为“三天一未来”,即今天的事情靠经营,明天的事情靠创新,后天的事情靠培训。抓教育,体现员工素质。未来的事情靠文化,做一个有智慧的企业必须要有灵魂。打造一个百年企业,没有文化,那是不行的。

  记者: 咱们京博奉行的是仁孝文化,请问京博把仁孝作为企业文化核心的初衷是什么?您是如何将仁孝植入企业经营管理的?

  马韵升:我们以仁孝文化为核心,体现企业精神,价值观,愿景,使命,包括我们的家训,实施我们企业整个战略。把一个企业当成一个家,企业本身就是一个大家。如何把企业通过家文化体现出来?在家里很关键就是以孝作为核心。人的一辈子有三件事是不能耽误的,最关键的第一件事情就是孝敬老人。小孝是对家庭来讲的,自己的小家。中孝来讲一定要放大到集体,是大家庭。包括我们搞新能源加油站,我们京博“家”油站的“家”也是家庭的家。我经常说京博是一个家族企业,但是绝对不是马韵升家族企业,他属于京博人家族企业。京博会让在公司创业的、对公司有感情、能够创业几十年的所有人成为他们的家族企业。

  记者:京博从一家校办炼油厂发展到现在集制造产业、现代服务业、文化艺术与教育产业业、现代农业为发展方向的多元化产业集团,京博的几大产业板块是如何和谐共生的?

  马韵升:我们是在17届六中全会后的前一年(2010年)搞文化产业的,一年以后,中央提出振兴文化产业。我们几乎说跟中央这个步调是共震的。后来,我担心中国未来有两个产业要倒掉,一个是种地业,第二是建筑业。这两个产业打工的人,全是45岁以上甚至50岁以上的人。再过十年,这些人做不动了,谁来做?30多年的联产承包责任制,再继续按照这种方式走,中国的农业一定是停滞不前甚至是相比较在倒退。那就需要把土地集中到不管是法人还是个人手里,实施集约化、规模化、机械化、标准化、现代化经营,否则就会出问题。

  三农的问题,必须要建立在农业,尤其是农民的问题上才能解决,说到基本层面,如果做不到提高农民家庭的收入,上楼后他也住不起,没法生活。京博的合村并居,除了通过土地流转,让农民在农业板块上班拿到一份工资。除了得到一份固定的流转费外,农民还可以去二三产业挣钱。如今,我们从幼儿园和敬老院开始,锁住两头,把控好中间去运作新型城镇化建设。

  我喜欢研究《易经》,跳出三界外就不在五行中,我们在三界内,就一定在五行中,即木火土金水;社会上所有的产业和行业,都可归结为五类,木火土金水,同时这五类随着每年的天时能量和天体变化,有的行业可能好,有的行业可能差,有的行业可能一般,它在不停地轮回运转。京博经营的产业涵盖这五类行业,每一年会有好的,也有一般的,也有差的,这样我们就能做到平衡。

  记者:咱们京博控股计划2020年进入世界500强,您认为京博的世界500强跟其它的世界500强有什么区别?

  马韵升:其实就现在我们通常说的世界500强,我不知道是不是翻译错了?它不是500强,而是500大。强和大不一样。它只是体现销售收入这一个指标,很多500强亏损。我理解的世界500强至少要有四个指标。第一,资产利润率和资产运行质量要高;第二,销售利润率要高,说明产品的附加值高;第三,资金利润率高,说明资金使用效率高;第四,还要有一支很强大的团队,这个团队有文化有根基、能持续发展。京博的世界500强绝对不是单纯追求销售收入。

  马韵升:京博的最大的梦想,可以说我们的愿景,第一个目标:做我们从事的行业内对社会最负责任,最有益的企业。第二个目标:给京博的后人留下可持续盈利能力的事业平台。

  我们从经营产品到经营资产到经营企业甚至未来叫经营文化,以我们中国人的国学根基为核心打造文化体系,输出文化,影响别人。

  马韵升:在京博最优秀的产品是人。我认为我们人力资源团队体系不只在全国,在全世界都是很超前。我有这个自信,我们给员工设置了五个成长通道,第一个是管理通道,第二个是经营通道,第三是技术通道,第四是技工通道,第五是教育通道,就是教官通道。这五方面你只要有哪一方面的优势,你就到哪个通道发展,都能成为人才,都能成为高管;这五个通道,又分为员工级(最低)、班组级(经营师、工程师、技师、教官等),副主任级、主任级(副主任师、主任师等),副总级、副总师、总级(总师)。

  这五个通道我们从人力资源方面又分五个方面:选人、育人、用人、管人、留人。选人靠眼力、育人靠能力、用人靠魄力、管人靠心力、留人靠魅力。具体来说,选人靠眼力,就是每个人眼力独不独特。育人靠能力,如果自己有能力就去培养人,如果自己没能力就找有能力的人替你去培养。用人靠魄力,有些人只要拿准了,就要大胆用,发挥人的潜能,给员工压力;管人靠心力,情商要高,根据不同的人,要用心去管,真诚的去对待员工,关爱员工,让他感到很高兴,一定要让他感觉到家的文化。魅力就是我们的文化,以仁孝为核心的价值观、人生观、精神等等。包括我们企业的人生观就是贫穷教我惜福、成长教我报恩、责任教我拓展,就是让员工舍不得离开这个家。

  马韵升:我发现有些企业一把手到现在为止还没有真正认识到“企业”这两个字的来历。有些企业可能关注了科技,但没有真正抓培训、提升员工素质这方面,更别说抓企业文化了。我们提前他们十多年搞企业文化,我们现在还提出要打造90后的总经理这个概念。

  现在,整个京博集团109个高管,80后14个,70后的67个,60后有24个,50后只占4个人,3年内我们一定“生产”出90后的老总。

  最近,我们计划搞7个培训班,总经理培训班我们做4个、中层管理班3个。其中总经理培训班第一个是总经理研修班,针对现有总经理研修;第二个是总经理培训班,针对现有70后中层干部;第三是总经理种子班,针对80后中层和来公司三年的专科以上员工都可以报名。我们会进行海选、PK,最终选出10个人由总经理直接一对一培养;最后一个是总经理种子后备班,选90后的员工。在我们这个企业里,我不怕任何人有能力,你越有用我越高兴,我不怕你超过我,当你超过我的那一天,我就成功了。我有个梦想,就是做了很多年以后,京博有很多集团,最上面是企业学院,我是院长,我就是为各个集团培养发展的各种不同的人才,将我们的企业文化渗透到角角落落。

  马韵升: 从大的环境上讲,中国的民营企业和国有企业不在一个起跑线上。我认为企业没有大小,只有强弱。我们要扶强,不要扶大。扶大就产生产能过剩,低水平扩张,没有含金量、没有技术含量,这是导向问题。说到税收,大家知道中国赋税高一些,我主张收入高的人(企业)交的税就要交更多,把税收底线提上来,一个月赚几千块钱的就不要交了,全民交税就没有意义了。同时也要让社会认同和尊重、支持纳税人。

  马韵升:坦诚地说,做企业能刺激我的不是赚钱,而是当我看到我的部下,新员工,大学生出彩,成长了,我特别高兴,这是发自内心的,比赚钱高兴多了,因为我看到有希望了,京博后继有人。我宁可一年不愿意赚5亿元,愿意赚5千万,我拿出4.5亿元用于人才和科技研发上。因为人是最活跃,最核心的要素。

  马韵升:希望我们中央政府出台相关的改革政策,在稳中求进,改革创新的基础上,寻求在高层管理上用中国传统文化作为根基,统一大家的信仰、理念、思想和价值观。现在国家在抓,我力挺国家当前做出的改革决策。再一个,希望打造一个公平的市场经济环境,还一个公正、公道就够了,这也符合国家层面的“富强、民主、文明、和谐”和社会层面的“自由、平等、公正、法制”的理念,做事情要公正、公道、公开。


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